Blog

2011.12.18Serce i czucie wiecej do mnie mówi, czy mędrca szkiełko i oko?

Wielu menedżerów, szukając najlepszych kandydatów do pracy, ufa swojej intuicji. Jako dowód jej skuteczności przytaczają przykłady, gdy niepozorny kandydat okazał się później topowym sprzedawcą. Początkowo, nic poza intuicją menedżera nie wskazywało na słuszności takiego wyboru.

„Zdolność do formułowania ocen bez świadomego rozumowania” (definicja intuicji) często ułatwia życie – pozwala podjąć szybką decyzję. Poza tym, w pracy, oprócz kompetencji zawodowych ważna jest „dobra chemia”. Trudno jest pracować, gdy pomiędzy szefem i podwładnym nie ma zrozumienia. Intuicja często jednak bywa zawodna. To, co uważamy za prawdziwe, w rzeczywistości okazuje się subiektywnym i zniekształconym przesądem.

Wykazano w badaniach przedstawicieli kadry zarządzającej, że na ogół przeceniają oni siłę intuicji w przekonaniu o swoich wysokich umiejętnościach oceny zdolności i charakteru innych ludzi. Badania pokazują natomiast, że na ogół dokonują trafniejszych ocen dzięki wykorzystaniu bardziej obiektywnych danych[1].

Kilka lat temu odpowiadałem za rekrutację kandydatów na Dyrektorów Placówek Sprzedaży, w jednym z międzynarodowych koncernów ubezpieczeniowych. Ostatecznymi decydentami w procesie naboru byli Dyrektorzy Regionalni zarządzający sprzedażą Placówek. Większość z nich przeszła długą drogę od sprzedawcy, przez menedżera terenowego, aż po menedżera zarządzającego siecią sprzedaży. Wszyscy, mniej lub bardziej, wierzyli we własną intuicję jako podstawowe źródło oceny.

Zdarzało się, że w przypadku braku rekomendacji dla kandydata, menedżer rekrutujący poddawał w wątpliwość trafność oceny (np. wyniki badania assessment center lub testu). Oczekiwał dodatkowego spotkania z kandydatem, gdzie mógłby osobiście przekonać się o jego predyspozycjach.

Zaproponowałem Dyrektorom przeprowadzenie wywiadu strukturalizowanego (structured interview) w oparciu o jednolity kwestionariusz. Żeby wyeliminować subiektywność, postanowiliśmy prowadzić rozmowy w trzyosobowym zespole: menedżer rekrutujący przyszłego Dyrektora Placówki, Dyrektor Regionalny wskazany przez rekrutującego menedżera oraz ja – odpowiadający za prawidłowość całego procesu. Każdy z nas miał przygotować się do rozmowy w oparciu o identyczny kwestionariusz. Korzyścią z takiego rozwiązania było według mnie uzyskanie jednolitego wrażenia wszystkich osób, odnoszącego się do tych samych zagadnień i obszarów oceny. Na tej podstawie, po rozmowie z kandydatem, każdy z uczestników wywiadu miał przedstawić swoją rekomendację (lub jej brak) oraz fakty, na poparcie swojego werdyktu.

Wyniki wywiadów były miłym zaskoczeniem. Przede wszystkim stwierdzono bardzo dużą zbieżność ocen i obserwacji. Zarówno tych na „tak”, jak na „nie”. Jeśli kandydat wypadł dobrze, to wiadomo było dlaczego. Jeśli był nieprzekonywujący, to w kwestionariuszu pozostawały fakty tłumaczące to odczucie. W takiej sytuacji, nawet menedżer uprzednio zainteresowany pozyskaniem kandydatem, tracił przekonanie w trafność swoich uprzednich, intuicyjnych ocen.

Jakie są zatem alternatywne do intuicji, sprawdzone narzędzia oceny? Czy dają gwarancję trafnego wyboru? Poniżej przedstawiam wyniki badań nad skutecznością różnych metodologii i narzędzi selekcyjnych. Prognoza doskonała oznacza w tym badaniu stuprocentową trafność decyzji:[2]

 

Prognoza doskonała                             1,00

Próbka pracy (np. okres próbny)     0,54

Assessment Center                       0,53

Testy zdolności                             0,51

Wywiady ustrukturyzowany             0,51

Kwestionariusze osobowości            0,40

Dane biograficzne (np. CV)             0,35

Referencje                                    0,26

Lata doświadczenia zawodowego      0,18

Grafologia                                     0,02

 

Jak wynika z powyższych badań, nie ma jednego, w pełni skutecznego narzędzia pomiaru. Żeby zwiększyć obiektywność oceny, trzeba stosować różne metody, najlepiej w określonej sekwencji. Taki proces musi uwzględniać koszty,  stopień prawdopodobieństwa trafności oceny i konieczny nakład zaangażowania osoby rekrutującej. Przykładowo, proces selekcji może wyglądać tak:

 proses selekcji 1.jpg - 960 - 720

 lub tak:

proces selekcji 2.jpg - 960 - 720

W kolejnych artykułach opiszę praktyczne wskazówki dotyczące wykorzystania narzędzi takich jak profil kandydata, ankieta personalna, wywiad strukturalizowany, testy preferowanych stylów zachowań, assessment center. Opiszę też doświadczenia z wykorzystaniem tych metodologii w Polsce, przy rekrutacji kandydatów na sprzedawców i menedżerów sprzedaży.

 



[1] Philip G. Zimbardo, Robert L. Johnson, Vivan McCann „Psychologia kluczowe koncepcje”; Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010

[2] Źródło: Smith J.M., Smith P., Testing People at Work. BPS Blackwell.,

Badania nad korelacją pomiędzy oceną kandydatów dokonywaną przy pomocy różnych narzędzi w procesie selekcji, a ich późniejszymi wynikami pracy, W. Brytania 2005 r.


powrót do spisu »

napisz komentarz »

Brak komentarzy.